1、起步期、成长期、成熟期、衰退期所处生命周期阶段特点起步期，企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。
2、市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。
3、产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。
(相关资料图)
4、成长期，该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。
5、管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。
6、需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。
7、设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。
8、成熟期，增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。
9、后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。
10、衰退期，行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
11、2、事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。
12、事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。
13、根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
14、事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
15、（2）优点①提高了管理的灵活性和适应性。
16、由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。
17、 ②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。
18、③便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
19、（3）缺点①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
20、②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
21、③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
22、直线职能制，有这个分类吗？职能制组织结构（1）含义职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
23、企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
24、如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
25、这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
26、因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
27、（2）优点①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
28、②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。
29、这种形式也适合于发展专家及专门设备。
30、③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
31、④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
32、⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
33、（3）缺点①狭隘的职能观念。
34、按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。
35、②横向协调差。
36、高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。
37、③适应性差。
38、由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。
39、④企业领导负担重。
40、在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。
41、⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
42、3、（一）组织结构与战略的关系组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
43、组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。
44、组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。
45、组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。
46、组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
47、组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
48、（二）组织结构的主要影响因素由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，组织结构随着这些因素的变化而变化。
49、1.企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：（1）企业的战略是一个重要考虑因素：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段要有相应的组织结构与其匹配。
50、（2）企业经营所处的环境是关键因素。
51、（3）企业所采用的技术也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行技术分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产，即企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定。
52、（4）考虑企业的人员和文化。
53、2.组织结构的三个主要组成部分是：（1）复杂性。
54、复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度。
55、（2）规范性。
56、规范性是指企业中工作的标准化程度。
57、（3）集权度。
58、集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。
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